Die Stelle eines Chefarztes zu besetzen, stellt Weichen.
Personalberatung bedeutet in erster Linie, herauszufinden, wen Sie brauchen. Wenn es um Führungskräfte geht, ist das in der Regel auch eine strategische Entscheidung. Deshalb analysieren wir die Anforderungen an Ihre neue Führungskraft weitreichend und leiten ein fundiertes Stellenprofil ab. Betrachten wir beispielsweise den Wirkungskreis eines Chefarztes – auf vier verschiedenen Ebenen:
Ebene 1: unmittelbare Aufgaben und Qualifikationen
Der erste Schritt ist naheliegend: Der Chefarzt verantwortet alle medizinischen Fragen, ist Ansprechpartner für die Ärzte einer Klinik und berichtet ggf. dem medizinischen Leiter. Umfassendes Wissen über seinen Fachbereich und profunde Expertise in seinem Spezialthema sind selbstverständlich.
Schon auf diesem ersten Level kann es Freiheitsräume für den Chefarzt geben, seine Rolle zu definiert. Um seine persönlichen Stärken optimal zu nutzen und seine Schwächen nicht relevant werden zu lassen, wird er bestimmte Aufgaben besonders vorrangig beachten und andere eher delegieren. Hierin muss von Anfang an Klarheit herrschen, ob die Vorstellungen von Chefarzt und Klinikleitung zusammenpassen.
Ebene 2: Team und Führungsqualitäten
Im zweiten Schritt müssen wir die unmittelbaren Mitarbeiter und Kollegen des Chefarztes berücksichtigen. Natürlich darf man die Bereitschaft und die Fähigkeit aller erwarten, aber nicht überstrapazieren. Die Chemie muss stimmen.
Die Kunst ist es, ein Team zu formen, das so divers wie möglich ist, um kreative Potenziale zu heben. Gleichzeitig muss es so ähnlich wie nötig sein, um ein harmonisches Miteinander zu ermöglichen. Streit kann nützlich sein, wenn er konstruktiv geführt und schnell beigelegt wird. Ansonsten kosten Konflikte Zeit und Energie. Die Stimmung im Team leider darunter und das schlägt sich auf die Produktivität nieder. Ungeklärte Konflikte im Team sind messbar in Euro. Kosten in Höhe von bis zu 20 Prozent der Personalaufwendungen können entstehen. Im schlimmsten Fall haben Sie Fälle von Burnout zu beklagen.
Hier sind die Führungsqualitäten des Chefarztes gefragt, die ihn von der breiten Masse der Ärzteschaft abheben. Bringt er die nötigen Eigenschaften für einen transformationalen Führungsstil mit? Ist er empathisch, sozial kompetent und kann kommunizieren? Oder verdankt er seine bisherige Karriere der dunklen Triade der Persönlichkeit, die Erfolg in hierarchischen Strukturen befördert? In der ethisch anspruchsvollen Position eines Chefarztes möchten wir uns das nicht vorstellen.
Ebene 3: Mikrokosmos Krankenhaus
Der Chefarzt vertritt seine Klinik gegenüber der Krankenhausleitung und den Chefärzten der anderen Kliniken. Nicht nur im Sinne der eigenen Interessenvertretung, sondern auch als Player im Team des ganzen Unternehmens. Den Dialog mit den anderen Chefärzten suchen, proaktiv Kooperationen gestalten, die Potenziale der Klinik in den Dienst des Krankenhauses/ der Gruppe stellen, um neue Perspektiven zu schaffen – all das erfordert die Mentalität eines Unternehmers.
Bei den vielfältigen Aufgaben eines Chefarztes ergeben sich viele Kontakte zu Kollegen und vor Mitarbeitern. Überall bleiben Eindrücke zurück, die wir bei unserem permanenten Networking einsammeln, um unser Bild eines Kandidaten immer weiter zu vervollständigen.
Ebene 4: Chefarzt als gesellschaftlicher Repräsentant
In seinem äußersten Wirkungskreis tritt der Chefarzt als Repräsentant seiner Klinik, des Krankenhauses, seines Fachbereichs und vielleicht seiner Profession im Allgemeinen auf. Mitunter vertritt er das Krankenhaus im Rahmen gesellschaftlicher Anlässe, gibt regionalen oder überregionalen Medien Interviews, wirbt für das Gesundheitswesen und die Wissenschaft. Ein Gespür für gesellschaftliche Stimmungen und Entwicklungen spielen hier eine Rolle, die im Medizinstudium nicht berücksichtigt wird. Die politische Dimension, die schon auf der dritten Ebene anklingt, erfordert hier einen Blick weit über den Tellerrand hinaus.
Das große Ganze
Aus jeder dieser Ebenen sind Entwicklungen zu verfolgen, auf Relevanz für das Krankenhaus zu prüfen und in Beziehung zueinander zusetzen. Chancen und Risiken des Marktes müssen identifiziert und mit der Unternehmensstrategie abgeglichen werden. Was bedeuten neue Gesetze für das Unternehmen? Wie verändern sich wirtschaftliche Rahmenbedingungen? Welche Chancen bieten sich durch neue Technologien (Stichwort: Digitalisierung)? Und was bedeuten Antworten auf diese Fragen für den Chefarzt der Chirurgie, was für den Chefarzt der Pädiatrie? Daraus ergeben sich Muss- und Kann-Anforderungen an den die Kandidaten.
Der Beratungsprozess ist eine Zusammenarbeit zwischen Ihnen und uns. Sie kennen Ihr Unternehmen besser als wir. Dafür bringen wir einen objektiven und unbefangenen Blick darauf mit. Gemeinsam können wir das Profil des idealen Kandidaten definieren und damit machen wir uns auf die Suche.